http://www.managementsite.net
vóór en dóór professionals
Weerstand,
wat doet u met uw emotionele reactie daarop? (Deel II)
Datum: 20-01-2004
Aantal woorden: 2939
Aantal pagina's: 9
Rubriek: Verandermanagement
Type: Artikelen
Managers
voelen zich vaak persoonlijk geraakt door weerstand tegen de veranderingen die
zij willen doorvoeren. Als gevolg kunnen er in organisaties zichzelf
versterkende processen van actie en reactie ontstaan. Daardoor kunnen
veranderingen stagneren of zelfs in het geheel niet van de grond komen. Juist
de emotionele reactie van de manager op die weerstand vormt een belangrijke
barrière om deze patronen te kunnen waarnemen en vervolgens te doorbreken. In
een eerder
artikel in Managementsite.net bespraken wij het
interactieve systemische patroon. Ditmaal zullen wij nader ingaan op het daadkracht-patroon.
- Het
effect van uw reactie op weerstand
- Systemische
patronen bij veranderingsprocessen
- Praktijkcasus
organisatie X
- Het
systemische patroon ‘daadkracht’
- Het
doorbreken van systemische patronen
- Meer
hierover?
- Auteur
- Literatuur
1. Het effect van uw reactie op weerstand
Naast hun veranderkundige bagage,
brengen managers bij het interveniëren ook zichzelf mee. Hierdoor kan een
persoonlijk patroon als reactie op weerstand ontstaan. Dit persoonlijke patroon
kan op háár beurt de trigger zijn van een negatief
systemisch patroon. Indien de manager in een dergelijk patroon belandt, worden
door deze juist die interventies gedaan, die de negatieve spiraal versterken.
Organisatie en manager kunnen daardoor in een zodanig actie-reactie
patroon geraken, dat veranderingen stagneren of zelfs in het geheel niet van de
grond komen.
Kenmerkend voor systemische
patronen is, dat zij voor de participanten moeilijk te
herkennen en te benoemen zijn. Zij vormen daarvoor zelf teveel een onderdeel
van het probleem en zijn te nauw betrokken. Dit zet de situatie vast. Het maakt
dat de veranderingsmanager niet alleen reageert zoals hij reageert, maar stelt
hem tevens niet langer in staat om op afstand te beschouwen wat er aan de hand
is
2. Systemische patronen bij veranderingsprocessen
In onze praktijk komen wij bij
veranderingsprocessen een aantal van deze zichzelf versterkende processen
steeds opnieuw tegen. Deze processen lijken terug te voeren op een aantal
systemische patronen, die zowel in een negatieve als in een positieve actie-reactie spiraal kunnen geraken. Een negatief
systemisch patroon is daarbij weerstandsverhogend. Een positief systemisch
patroon bevordert veranderingsbereidheid en commitment.
In een eerder artikel in Managementsite.net
bespraken we het interactieve systemische patroon aan de hand van de casuïstiek
van organisatie Z. waar directievoorzitter Bram de leiding heeft. Ditmaal gaan
wij nader in op het daadkracht-patroon.
3. Praktijkcasus organisatie X
De middelgrote organisatie X, waar
veel professionals werken, bevindt zich in een turbulente fase. De
bestaansreden staat ter discussie. Een strategische koersverandering en
heroriëntatie op markt en klant lijken daardoor nodig. Directievoorzitter Chris
– die al een aantal jaren aan de organisatie verbonden is - heeft van de Raad
van Commissarissen de opdracht gekregen het tij te keren en met een
daadkrachtig plan te komen. Chris heeft het idee dat er behoefte is aan een
uitdagende visie op de toekomst, waarvan – waarschijnlijk - een ingrijpend
veranderingsproces het gevolg zal zijn. Chris vindt de medewerkers,
lijnmanagers en directeuren van zijn organisatie nogal behoudend. Hij vreest
dat zij zich bij voorbaat tegen een verstrekkende verandering zullen verzetten.
Hij is beducht dat hij - door hen erbij te betrekken – meteen over de visie zal
moeten onderhandelen en veel water in de wijn zal moeten doen.
Het lijkt Chris daarom voor
de gang van zaken het beste, als zijn medewerkers, lijnmanagers en de andere directieleden
niet te veel betrokken worden in het proces van strategievorming. Chris kan dan
tempo houden en ook het gewone werk kan zo ongestoord mogelijk doorgaan. Om de visie-ontwikkeling plaats te kunnen laten vinden, richt
Chris een kleine strategische werkgroep in. Daarin neemt een beperkt aantal
vertegenwoordigers van de organisatie zitting en een aantal deskundige externe
adviseurs. Zij zullen hem inhoudelijk ondersteunen. Chris beseft, dat het
daarnaast nodig is om aansluiting met de organisatie te behouden. Hij besluit
daarom in ieder geval te zorgen voor een transparant proces met duidelijke
doelen, mijlpalen en goede informatievoorziening. Hiermee belast hij
projectmanager Karin. Ook zullen er door haar een aantal klankbordgroepen
worden geformeerd. Vanwege dezelfde reden.
Het proces van visie-ontwikkeling loopt voorspoedig. Al snel ligt er een
uitgekiende strategie. En in het begin zijn ook de bijeenkomsten van de
klankbordgroepen nog levendig. Echter, het draagvlak ontwikkelt
zich niet zoals Chris had gehoopt. Hij bemerkt dat in de
informatiebijeenkomsten voor managers en medewerkers, die door Karin worden
georganiseerd, veel stiltes vallen. Er worden nauwelijks vragen gesteld. Ook
het intranet wordt slechts beperkt bezocht. De OR is daarentegen
juist heel actief. Zij zwaait aanhoudend met de regels en Chris merkt dat zij
probeert de contacten met de externe partijen, zoals de vakbonden, overheid en
politieke partijen te vergroten. Chris houdt als antwoord de OR bewust kort.
Zijn overleggen met de OR zijn formeel, de stukken steeds net op tijd en
meestal is er niet echt ruimte voor overleg. Dat ontaardt volgens Chris anders
toch maar in een welles-nietes discussie over wat het
beste is voor de organisatie. Zo nu en dan wordt er door een (anonieme)
medewerker gelekt naar de pers. Chris interpreteert deze signalen als
desinteresse en teken van het smalle blikveld, waar hij al zo voor vreesde.
Zelfs in zijn eigen Directie-overleg stuit hij
hierop. Zijn plannen worden te ambitieus gevonden. Dit alles Chris steeds meer
irriteren. En hij gaat het persoonlijk opvatten.
Van Karin krijgt Chris steeds
méér signalen door over het ontbreken van draagvlak. Bij een groot aantal
medewerkers, lijnmanagers en OR-leden is het gevoel
ontstaan niet serieus te worden genomen. Zij krijgen niet de mogelijkheid om
hun inhoudelijke kijk op de zaak te ventileren. Bij een flink aantal heeft
bovendien het idee postgevat, dat de veranderingsplannen van Chris en zijn
werkgroep niet juist zijn. Zij vinden dat de uniciteit van de organisatie
erdoor wordt verkwanseld en dat de competenties die nodig zijn om de visie van
Chris te realiseren, niet in huis zijn. Naar hun mening is de situatie niet zo
turbulent en somber als Chris deze voorstelt. De huidige markt biedt de
organisatie voldoende kansen. Chris is weinig ontvankelijk voor deze afwijkende
mening en reageert geïrriteerd. Hij vindt zijn organisatie kortzichtig. Volgens
hem is men zich te weinig bewust van de urgentie.
Karin
vindt het steeds moeilijker de toenemende weerstand in de organisatie bij Chris
aan te kaarten. Zij merkt dat Chris zich heel gekrenkt voelt, als zij hem op de
hoogte brengt van de reacties. Zij weet ook dat hij het goed voor heeft met de
organisatie en dat hij gelooft in zijn visie. Zij observeert dat Chris de
contacten met medewerkers en managers steeds meer uit de weg gaat. Zijn
mededirectieleden informeert hij alleen nog mondjesmaat. Ook voor de resultaten
van de klankbordgroepen maakt hij steeds minder tijd vrij. De geplande serie
informatiebijeenkomsten vervangt hij door zakelijke memo’s. Hij laat een
externe jurist uitzoeken wat precies zijn wettelijke ruimte is richting OR en
vakbonden. Chris vertelt Karin dat hij zich niet uit het veld laat slaan en
volhardt steeds meer in zijn visie. De Raad van Commissarissen - tot wie de
weerstand in de organisatie (nog) niet in zijn volle omvang is doorgedrongen -
moedigt hem aan door te gaan op de ingeslagen weg. Ze geeft hem veel
complimenten voor zijn uitdagende plan. Zij ziet met Chris de toekomst van de
organisatie weer vol vertrouwen tegemoet. Ook voelt Chris zich gesteund door
zijn externe adviseurs, die graag zien dat hun plannen worden geïmplementeerd.
4. Het systemische patroon ‘daadkracht’
Het voorbeeld van directievoorzitter
Chris is een van patronen die wij bij vastgelopen veranderingsprocessen
veelvuldig aantreffen. Chris meent dat zijn heldere nieuwe koers en vaste hand
aan het roer, alsook de transparantie van het proces zijn organisatie de
sturing geven die nodig is om het tij te kunnen keren.
Het negatieve actie-reactie patroon ontstaat doordat Chris in zijn
organisatie geen enkel draagvlak voor zijn daadkracht heeft. Door zijn
organisatie wordt betwijfeld, of de sturing die Chris wil geven wel nodig is. Als enig antwoord op de weerstand die daardoor in de organisatie
ontstaat en steeds verder toeneemt, versterkt Chris zijn daadkracht en vergroot
hij zijn onbereikbaarheid. Hij doet daarmee precies die interventies,
die de weerstand alleen maar verder aanwakkeren. Chris gaat
niet twijfelen of zijn veranderingsproces heroverwegen. Ook gaat hij de
dialoog uit de weg. Chris vindt zíjn koers de enig juiste en houdt onverkort
aan zijn plannen vast. In zijn ogen is het voldoende
dat hij zich verzekerd weet van de steun van zijn Raad van Commissarissen. Hij
wil graag aan hun opdracht voldoen. Hij voelt zich hierbij geruggesteund
door zijn externe adviseurs.
Hoe worden Chris en zijn
organisatie getriggerd en van welk systemisch patroon
is hier sprake? Een systemisch patroon bouwt zich altijd over een langere
periode gaandeweg op. Het wordt gekenmerkt door herhaling van een ingezette actie-reactie spiraal, die het systemisch patroon
onveranderd in stand houdt. In de casus van Chris en zijn organisatie is deze actie-reactie spiraal de volgende:
Chris voelt zich gekrenkt
door de weerstand van de organisatie tegen de koers die door hem zo slim is
uitgedokterd en die in zijn ogen noodzakelijk om te overleven. Maar hij is niet
de enige die zich miskend voelt. Ook medewerkers en managers
voelen zich niet erkend: Chris betrekt hen niet en luistert niet naar hun
argumentatie. Dezelfde medewerkers en managers beoordelen Chris als
arrogant door de hardnekkigheid waarmee hij aan zijn visie vasthoudt. Op zijn
beurt vindt Chris zijn managers en medewerkers kortzichtig. Hij begrijpt niet
waarom ze de reikwijdte en noodzaak van zijn plannen niet zien.
De medewerkers voelen zich
steeds meer behandeld als kleine kinderen. Terwijl directievoorzitter Chris
zich juist steeds vastbeslotener gaat gedragen. De medewerkers reageren steeds
passiever en trekken zich steeds meer terug. Er is alleen wat passief verzet
dat zich uit in lekken naar de pers. De OR wordt steeds agressiever. Zij maakt
zich op voor de strijd door allianties te sluiten met externe partijen. Chris
houdt bij dit alles daadkrachtig en onverkort aan zijn visie vast. Hij gooit
daarmee echter steeds meer olie op het vuur. Zijn acties om de beleidsruimte te
minimaliseren en de contacten verder terug te brengen versterken de passiviteit
van medewerkers en verscherpen de agressiviteit van de OR nog verder. Gevolg is
dat een splitsing dreigt, waarbij Chris en zijn organisatie in het
veranderingsproces pal tegenover elkaar komen te staan.
In
dit proces gaat Chris zich steeds meer gekrenkt én bijgevolg gesterkt voelen in
zijn daadkracht. Hij voelt zich hierbij gesteund door de Raad van
Commissarissen en zijn externe adviseurs. Tegelijkertijd voelen managers,
medewerkers en OR zich steeds meer geruggesteund in
hun gevoel ‘als kleine kinderen te worden behandeld’. De betrokken partijen
versterken in onderlinge wisselwerking het ingezette negatieve systemische
patroon van actie en reactie. Chris reageert steeds gekrenkter
op wat door hem wordt ervaren als een aanval op zijn koers, terwijl hij juist
de organisatie meent te redden. Dit persoonlijke patroon vormt de basis voor
zijn vastbesloten interventies. Het belemmert hem op afstand te beschouwen wat
er aan de hand is. Dit alles houdt het systemische patroon onveranderd in
stand.
5. Het doorbreken van systemische patronen
Gevangen zitten in een systemisch
patroon (zoals dat Chris overkomt) geeft een gevoel in een bootje te roeien en
niet vooruit te komen. Dat is echter niet het enige. Iemand als Chris kan door
zijn machtspositie en emotionele reactie op weerstand een complete organisatie
meetrekken! Wanneer zelfs een splitsing dreigt, kan dit een organisatie ver van
huis brengen. De visie wordt niet geïmplementeerd en de verandering zal
stagneren. In het ergste geval moet het gehele proces met een nieuwe directie
van voren af aan worden begonnen.
Het belangrijkste middel om
tot het doorbreken van systemische patronen te komen is reflectie, zodat het
patroon kan worden opgespoord. Door reflectie kan worden
geanalyseerd wat de weerstand oproept en welke interventie kan worden gedaan. Dit
om te voorkomen dat automatisch naar méér van hetzelfde wordt gegrepen.
Wat zou het resultaat van
deze reflectie kunnen zijn in een casus zoals die van Chris?
- Chris zou het
patroon en de dynamiek (los van personen) moeten gaan herkennen. Het
spiegelen van wat er aan de hand is kan bij iemand als Chris een moeilijk
te nemen barrière zijn en daardoor een lastige interventie blijken. De
kans is namelijk groot dat bij Chris veel weerstand is om zich te laten
spiegelen. Denk aan Karin, die hem ook al haast niet meer terug durft te
koppelen wat er aan de hand is. Chris zou dan baat kunnen hebben bij
reflectie met een buitenstaander in wie hij vertrouwen heeft en die hem
wél mag benaderen. Deze buitenstaander kan hem helpen inzien, van welke
dynamiek en systemisch patroon er sprake is. Dat er van alle kanten
zuigkracht op Chris wordt uitgeoefend en hoe zijn persoonlijke patroon
hierbij een rol speelt. Een buitenstaander kan Chris erop wijzen dat hij zélf
degene is, die derden de mogelijkheid biedt zoveel invloed uit te oefenen.
Het is wel nodig dat deze reflectie op een tijdig moment plaatsvindt. Wanneer de weerstand zo hoog is opgelopen als in Casus X - en er een splitsing dreigt - is het wantrouwen vaak dermate groot, dat het de betreffende Directievoorzitter nauwelijks meer kan lukken het benodigde vertrouwen weer terug te winnen. Wordt de inschatting gemaakt, dat het krediet is verspeeld, dan is het beter om een nieuw begin te maken en iemand anders het voortouw te geven. Echter, ook wanneer Directievoorzitter Chris vertrekt, blijft het systemische patroon en de dynamiek bestaan. Een opvolger komt automatisch in dezelfde ‘wij-zij’ positie terecht als Chris. Niet alleen Chris, maar ook zijn opvolger zal hierin bewust moeten interveniëren en moeten investeren in communicatie en draagvlak. - Chris zou de
reactie van de andere partij met afstand moeten beschouwen. Hij kan zich
afvragen óf (en hoe) hij deze zelf heeft opgeroepen en in stand houdt.
Vervolgens moet hij de situatie tot zich laten doordringen en voelen wat
er aan de hand is. En wel zonder meteen emotioneel (primair) te reageren,
te beschuldigen of zich aangevallen te voelen. Voorkomen zou moeten worden
dat iemand zoals Chris meteen naar (voor hem) voor de hand liggende
interventies grijpt, die meer van hetzelfde zullen zijn. Hiervoor kan een
flinke ‘emotionele’ knoop moeten worden ontward en het doet bij de meeste
managers een behoorlijk beroep op hun vermogen tot ‘verdragen’.
’Verdragen’ betekent het kunnen hanteren van de druk die uitgaat van sterke tegenstrijdige belangen en emoties in een veranderingsproces. In de casus van Chris is het de RvC die wil veranderen en de organisatie die wil behouden. Chris heeft zich – ondersteund door zijn adviseurs - naar de RvC laten ‘zuigen’. Dit heeft te maken met het niet kunnen verdragen van zijn eigen “gekrenktheid” over de reactie van zijn organisatie, alsmede het niet kunnen verdragen de RvC te frustreren in hun wensen. Praktisch vertaald zou het resultaat van draagvlak in de organisatie bijvoorbeeld zijn, dat Chris zijn tempo zou moeten verlagen en veel minder uitdagende plannen zou hebben. Chris zou dan moeten verdragen dat hij door de RvC minder wordt gecomplimenteerd. Gevolg zou dan wel zijn dat hij de behoeften van de organisatie aan geleidelijke verandering meer zou kunnen honoreren. Bovendien zou er dan meer draagvlak zou zijn, en een grotere kans op succesvolle implementatie. Chris zou echter eveneens de organisatie frustreren in haar behoefte op de ingeslagen weg voort te gaan. Ook dat zou Chris moeten ‘verdragen’. - Chris zou
moeten besluiten of hij het escalerende patroon wil doorbreken. Hij zou
hypotheses moeten formuleren over mogelijke interventies, deze afwegen en
acties uitvoeren. Het is in ieder geval nodig in de organisatie het
vertrouwen en de relatie te herstellen. Een andere vraag voor Chris is of
hij moet vasthouden aan de hoge urgentie, zoals de RvC
wenst of dat hij ruimte gaat maken voor een wat geleidelijker proces.
Verder is belangrijk of Chris zélf de bereidheid heeft de dialoog aan te
gaan en beleidsruimte te bieden.
Er zal dan een afweging kunnen worden gemaakt tussen een interactieve (lerende) aanpak en het versterken van draagvlak. Hier speelt nog een ander aspect een rol, namelijk de geloofwaardigheid van Chris. Een directievoorzitter die 180 graden draait, door ‘opeens’ met een interactieve (lerende) aanpak te komen, zal door zijn medewerkers en management ‘wantrouwend’ worden bekeken. En ook van Chris vraagt het erg veel om zijn ‘kortzichtige’ organisatie nu opeens competent te vinden. Om deze reden is in deze complexe casus het versterken van het draagvlak de beste optie. Dit kan bijvoorbeeld door middel van interventies die zorgen voor urgentiebesef. Maar ook door het vormen van een interne machtsbasis als steunpunt voor de verandering. In het huidige veranderingsproces van Chris speelt het directieteam geen enkele rol. Het directieteam kan worden gevraagd een rol in het veranderingsproces op zich te nemen. Zonodig door het team (al dan niet tijdelijk) uit te breiden met nieuwe leden. Het directieteam kan dan vervolgens worden verzocht om voor implementatie van de verandering te zorgen en daartoe participerende processen in te richten. Chris kan dan wat meer in de luwte blijven.
6. Meer hierover?
In een eerder artikel in Managementsite.net
besprak ik reeds het interactieve patroon. Reacties
naar omoeskops@roodpurper.nl bel
023-5479347.
Auteur
Drs. Odette Moeskops (1956) is directeur
van RoodPurper b.v. en is gespecialiseerd in het
ontwerpen en begeleiden van veranderingsprocessen op het gebied van strategie,
cultuur en communicatie.
Literatuur
Campbell D., T. Coldicott, K. Kinsella (1994), Systemic work with organizations, A new model for managers and change agents. Systemic
thinking and practice series. –
Campbell D., R. Draper, C. Huffington (1991), A
systemic approach to consultation. Systemic thinking and practice series. –
Kernberg O. (1998), Ideology, Conflict and Leadership
in groups and organizations. –
Mc Caughan N., B. Palmer (1994), Systems thinking for
harassed managers. Systemic thinking and practice series. – London : Karnac Books