http://www.managementsite.net vóór en dóór professionals

Weerstand, wat doet u met uw emotionele reactie daarop?

Odette Moeskops

Datum: 23-09-2003
Aantal woorden: 2348
Aantal pagina's: 7
Rubriek: Persoonlijke Effectiviteit
Type: Artikelen

Managers voelen zich vaak persoonlijk geraakt door weerstand die zij in hun werkomgeving ervaren. Gevolg daarvan kan zijn dat manager en organisatie in een negatief systemisch patroon terechtkomen. Systemische patronen zijn zichzelf versterkende processen van actie en reactie. Ze lijken bij vastgelopen veranderingsprocessen veelvuldig dezelfde vormen aan te nemen. De emotionele reactie van de manager op deze weerstand vormt een belangrijke barrière om deze patronen te kunnen waarnemen en vervolgens te doorbreken. In dit artikel laten we u zien hoe dat in zijn werk gaat.

 

Wat is een systemisch patroon?

Een systemisch patroon is een zichzelf versterkende positieve of negatieve spiraal van actie en reactie. Het gedrag van veranderingsmanager A roept het gedrag op van groep B (of omgekeerd), dat vervolgens weer het gedrag van groep C oproept. En dat op háár beurt weer het gedrag van veranderingsmanager A versterkt. Kenmerkend voor systemische patronen is, dat zij voor de participanten moeilijk te herkennen en te benoemen zijn. Zij vormen daarvoor te veel een onderdeel van het probleem en zijn te nauw betrokken. Een eenvoudig voorbeeld van een systemisch patroon is de onderstaande casus die zich afspeelt in organisatie S.

Ton maakt deel uit van het verandermanagement van organisatie S. Hij vraagt zich steeds vaker af hoe hij het omvangrijke geruchtencircuit moet aanpakken. Medewerkers van de directie bespreken met elkaar in de informele communicatie wat hen stoort en bevalt aan de veranderingen die gaande zijn. Ook de medewerkers van zijn afdeling doen daar van harte aan mee. Zij reageren gepikeerd op Ton, als hij hen pas in de formele communicatie (meestal veel later) op de hoogte stelt. Wat hem vooral steekt, is, dat zijn medewerkers zeggen dat hij zaken achterhoudt die ze van collega's wél horen. Terwijl openheid juist één van zijn paradepaardjes is. Ton wordt steeds moedelozer. De geprikkelde reacties van medewerkers versterken dit gevoel. Wat hem nog meer dwarszit, is, dat hem laatst laatdunkend de mond werd gesnoerd en hij in zijn gezicht werd uitgelachen. Hij realiseert zich, dat zijn informatievoorziening in reactie daarop steeds meer mondjesmaat plaatsvindt. Veel dingen vertelt hij al niet meer, het is immers toch mosterd na de maaltijd. Gevolg: zijn medewerkers raken steeds geprikkelder en hij trekt zich steeds meer terug.

 

Weerstand roept weerstand op

Waar zit nu de angel? Ton reageert zoals veel managers emotioneel op weerstand en wordt er persoonlijk door geraakt. Hij brengt bij het interveniëren zichzelf mee, zodat een persoonlijke patroon als reactie op weerstand ontstaat. Bij Ton betekent dit, dat hij zich steeds moedelozer gaat voelen en zich terugtrekt uit de relatie. In reactie daarop komen de medewerkers in verzet, raken steeds geprikkelder en reageren steeds vaker laatdunkend op hem. Deze reactie van de medewerkers versterkt de weerstand bij Ton en zijn reactie versterkt de weerstand bij medewerkers. Hiermee is de weerstand die zich bij beide partijen opbouwt de basis voor het systemische patroon van passiviteit en agressiviteit. Dit patroon zet de situatie vast: Het maakt dat Ton niet alleen reageert zoals hij reageert, maar stelt hem tevens niet langer in staat om op afstand te beschouwen wat er aan de hand is.

Het is van doorslaggevend belang of een veranderingsmanager als Ton zich van dit patroon bewust is. En of hij in staat is het negatieve patroon te doorbreken en om te buigen naar een positief patroon. Deze voorwaarden bepalen of het veranderingsproces tot een goed einde zal kunnen worden gebracht of in stagnatie zal geraken.

Terugkerende systemische patronen bij veranderingsprocessen

Systemische actie-reactie spiralen lijken bij veranderingen veelvuldig dezelfde vormen aan te nemen. Dit baseer ik op onze werkpraktijk waarin een systemische aanpak wordt toegepast bij vastgelopen veranderingsprocessen. Deze aanpak is gebaseerd op organisatiekundige psychodynamische theorie, onder meer beschreven door Campbell (1991 en 1994), McCaughan, Palmer (1994) en Kernberg (1998). Wij komen een aantal systemische actie-reactie spiralen steeds opnieuw tegen. Deze lijken terug te voeren op één van de drie onderstaande basispatronen.

  • Patroon (1) waarbij de veranderstijl wordt gekenmerkt door daadkracht
  • Patroon (2) waarbij de veranderstijl wordt gekenmerkt door draagvlak
  • Patroon (3) waarbij de veranderstijl wordt gekenmerkt door interactie

Alle drie deze patronen kunnen in een negatieve maar ook in een positieve spiraal geraken. Een negatief systemisch patroon blijkt daarbij weerstandverhogend. Een positief systemisch patroon verhoogt veranderingsbereidheid en commitment. In dit artikel bespreken we ter verduidelijking het interactieve systemische patroon (patroon 3) aan de hand van een concrete casus.

Praktijkcasus Organisatie Z.

Organisatie Z. is een aantal jaren geleden ontstaan uit een fusie van vier verschillende organisaties. Bram (de voorzitter van de directie) hanteert een consensusstijl om integratie, wederzijds vertrouwen en draagvlak te bevorderen. Hij is bewust terughoudend met het opleggen van zijn standpunt en toetst tijdens de directievergaderingen steeds weloverwogen hoe de meningen liggen. Zowel tijdens de beleidsontwikkeling als bij implementatie van veranderingen. Bram bemerkt dat (als gevolg van deze gewoonte) er gaandeweg een praktijk is gegroeid, dat er in de directie makkelijk op eenmaal genomen besluiten kan worden teruggekomen. Bijvoorbeeld omdat bij de implementatie nieuwe zaken aan het licht komen.

Dit 'terugkomen op' lijkt steeds veelvuldiger te gebeuren, zodat gaandeweg de gewoonte ontstaat eenmaal genomen besluiten terug te draaien. Op hun beurt merken de directeuren dat de directiebesluitvorming in de directoraten niet meer zo serieus wordt genomen. Het middenmanagement (en ook de medewerkers) lijken er steeds meer op te rekenen dat het met de implementatie van beleid wel niet zo'n vaart zal lopen. Zo nu en dan is er bij de directeuren dan ook flinke ergernis over het consensussysteem, dat stagnerend werkt op nieuw beleid.

Dit leidt dan tot een roep om daadkrachtig leidersschap van Bram. Hij trekt zich dit persoonlijk aan en honoreert dit gedrag door zich van zijn besluitvaardige (directieve) kant te laten zien, waarin dan autoritaire trekken zitten. Ook beleid dat op deze manier tot stand is gekomen blijkt echter niet succesvol. Er is in de praktijk zo weinig discussie geweest, dat de plannen te abstract blijken en slecht implementeerbaar. Dit leidt vervolgens wederom tot onvrede in de directie, hetgeen tot gevolg heeft dat Bram in de directiebesluitvorming toch maar weer terugvalt op het oude consensussysteem. Hierdoor ontstaat na enige tijd weer onvrede, hetgeen weer leidt tot de roep om daadkrachtig leiderschap door Bram. Er is een systemisch patroon ontstaan.

Het systemische patroon interactief

Het voorbeeld van Bram is een van de drie patronen die wij bij vastgelopen veranderingsprocessen aantreffen. De uitgebreide participatie van Bram leidt in eerste instantie tot een positieve spiraal van toenemend onderling vertrouwen, integratie en draagvlak voor een gedeelde visie. Dat op eenmaal genomen besluiten in de fase van implementatie kan worden teruggekomen, draagt eveneens bij aan het commitment dat wordt gerealiseerd. Immers, niet alles is van tevoren te voorzien.

Bram stelt echter geen grenzen, waardoor besluitvorming gaandeweg een open einde krijgt. Hij laat na terug te grijpen op de gemaakte afspraken en heeft geen kader voor besluitvorming waarop hij kan terugvallen. Bram laat zaken op zijn beloop, hakt geen knopen door en blijft ontvankelijk voor nieuwe ideeën. Het slot is dat hij wordt weggevaagd.

Het negatieve effect van zijn gedrag wordt verder versterkt, doordat besluitvorming bij het middenmanagement en de medewerkers van de organisatie steeds meer het imago krijgt 'dat daar gemakkelijk op kan worden teruggekomen'. Dit geeft niet alleen de directie, maar de gehele organisatie een gevoel van stuurloosheid. Dit leidt tot de roep om directiviteit. De overmaat die Bram hierbij inzet, leidt óók weer tot onvrede, zodat er opnieuw tot participatie wordt overgegaan. Het lukt Bram niet zijn directiviteit te doseren en daarmee de interactiviteit in te perken. Het systeem zit hiermee in een negatieve spiraal van steeds meer interactiviteit, dat vervolgens tot steeds minder commitment leidt. Uitgebreide participatie wordt hierbij daarbij afgewisseld met directiviteit.

De reactie van Bram op de weerstand is emotioneel. Hij raakt geprikkeld door de verwijten die hij krijgt en reageert autoritair en directief. Dat heeft te maken met zijn persoonlijke patroon. De overmaat aan directiviteit die hij inzet, heeft in het veranderingsproces juist het tegenovergestelde effect van wat hij beoogt. Als hem dat weer wordt verweten, reageert hij opnieuw emotioneel. Hij valt opnieuw terug op de uitgebreide participatie, die vervolgens weer tot stuurloosheid leidt. Daarmee is de cirkel van het zichzelf versterkende patroon rond. Door de machtspositie die Bram inneemt, raakt zijn gedrag en het patroon de gehele organisatie: de beleidsontwikkeling en implementatie van veranderingen stagneert.

Het doorbreken van patronen

Doordat partijen op elkaar reageren in een situatie zoals die van Bram versterken ze samen het patroon van actie en reactie. Géén van de betrokken partijen heeft hieraan 'schuld'. Kenmerkend voor systemische patronen is, dat zij voor de participanten nauwelijks herkenbaar zijn, omdat zij er zelf onderdeel van uitmaken en daardoor 'bedrijfsblind' raken. Voor het analyseren en spiegelen van dergelijke patronen zijn altijd buitenstaanders nodig.

Een buitenstaander kan iemand als Bram niet alleen helpen inzien dat er sprake is van systemische patronen en dat er van alle kanten zuigkracht op hem wordt uitgeoefend, maar ook dat de manager zélf degene is, die de mogelijkheid biedt zoveel invloed uit te oefenen. Daarnaast is het een voorwaarde dat een patroon door een manager als Bram als belemmerend wordt ervaren. Het belangrijkste middel om tot het doorbreken van systemische patronen te komen is reflectie, zodat het patroon kan worden opgespoord. Door reflectie kan worden geanalyseerd wat de weerstand oproept en welke interventie kan worden gedaan, opdat niet automatisch naar méér van hetzelfde wordt gegrepen.

Hoe zou iemand zoals Bram deze reflectie kunnen aanpakken?

  • Hij zou het patroon en de dynamiek (los van personen) moeten gaan herkennen. Als hulpmiddel kan hij zijn directeuren expliciet om feedback vragen. Ook kan hij onderzoek laten uitvoeren onder medewerkers en management. Vanzelfsprekend is, dat hij zich wel een beeld moet willen vormen van de ernst van de situatie en moet openstaan voor de realiteit.
  • Hij moet de reactie van de andere partij met afstand beschouwen, zich afvragen of (en hoe) hij deze zelf heeft opgeroepen en in stand houdt. Hij moet de situatie tot zich laten doordringen en voelen wat er aan de hand is. En wel zonder meteen emotioneel (primair) te reageren, te beschuldigen of zich aangevallen te voelen. Voorkomen moet worden dat iemand zoals Bram meteen naar - voor hem - voor de hand liggende interventies grijpt, die meer van hetzelfde zullen zijn. Hiervoor kan een flinke 'emotionele' knoop moeten worden ontward en het doet bij de meeste managers een behoorlijk beroep op het vermogen tot 'verdragen';
  • Hij moet besluiten of hij het escalerende patroon wil doorbreken. Hij moet hypotheses formuleren over mogelijke interventies, deze afwegen en acties uitvoeren. Een interventie kan zijn de directie te betrekken: Bram zal dan het patroon en de dynamiek met hen moeten delen en hun visie erop vragen. Hij kan met hen de gezamenlijke verantwoordelijkheid bespreken voor het ontstaan (en voorkomen) van stuurloosheid in de organisatie. Bram moet vervolgens werken aan draagvlak voor zijn daadkracht. Hiertoe kan hij met zijn directie een kader opstellen voor de besluitvorming, draagvlak en de wijze waarop interactiviteit wordt georganiseerd. Dit kader moet Bram dan handhaven, waarbij hij alert zal moeten blijven op de juiste dosering van daadkracht die hij hierbij aanwendt. Zowel de trigger van directieve autoriteit als het 'laten gaan' zal voor hem op de loer blijven liggen. Omdat het zijn persoonlijke patroon is, zal Bram door zijn directeuren gemakkelijk opnieuw kunnen worden verleid tot dit gedrag.

Het managen van de eigen, persoonlijke reactie op weerstand

Gevangen zitten in een systemisch patroon (zoals bij Bram) geeft managers een gevoel in een bootje te roeien en niet vooruit te komen. Dat is niet het enige. Het verandermanagement kan door haar emotionele reactie op weerstand de gehele organisatie meetrekken. Als het verandermanagement als reactie de contacten verbreekt, overmoedig c.q. afstandelijk wordt of zich laat wegvagen, kan als gevolg daarvan de weerstand in de organisatie verder oplopen. Organisaties kunnen daardoor in ernstige stagnatie terechtkomen. De positie die het verandermanagement inneemt geeft grote macht, zowel in het instandhouden als het doorbreken van patronen.

Veranderingen doorvoeren vergt behalve het rationeel beschouwen en uitvoeren van veranderingsinterventies daarom het managen van de eigen, persoonlijke reactie op weerstand. Om tot het herkennen en doorbreken van belemmerende systemische patronen te komen, wordt van het management gevraagd dat deze in staat is het gevoel te managen dat de weerstand bij hem persoonlijk oproept. Het gaat hier om de vraag of de veranderingsmanager zowel op een betrokken als op een afstandelijke wijze met weerstand om kan gaan. De paradoxale boodschap is, dat het verandermanagement de (emotie van de) weerstand wél tot zich door moet laten dringen, maar er vervolgens niet 'normaal' op kan reageren.

Dit vraagt veel. Voelen, maar niet onmiddellijk actie nemen. Erover mijmeren en/of klankborden en bedenken wat de dieper liggende oorzaken zouden kunnen zijn. Actie kunnen en durven nemen, maar óók kunnen uitstellen als dat het beste is voor het proces. Het managen van de eigen (blokkerende) reactie op weerstand vraagt om het verdragen van de trigger die van weerstand uitgaat op de emotionele huishouding.

Drs. Odette Moeskops (1956) is directeur van RoodPurper b.v. gespecialiseerd in het ontwerpen en begeleiden van veranderingsprocessen op het gebied van strategie, cultuur en communicatie.

Meer hierover?

In toekomstige edities van M@n@gement zullen andere systemische patronen worden beschreven.
Reacties naar omoeskops@roodpurper.nl of bel 023-5479347

Literatuur

  • Campbell D., T. Coldicott, K. Kinsella (1994), Systemic work with organizations, A new model for managers and change agents. Systemic thinking and practice series. - London : Karnac Books
  • Campbell D., R. Draper, C. Huffington (1991), A systemic approach to consultation. Systemic thinking and practice series. - London : Karnac Books
  • Kernberg O. (1998), Ideology, Conflict and Leadership in groups and organizations. - Michigan :  Yale University Press
  • Mc Caughan N., B. Palmer (1994), Systems thinking for harassed managers. Systemic thinking and practice series. - London : Karnac Books